Dans un monde de plus en plus digitalisé où le changement est la règle, la clé de la réussite pour une entreprise réside dans sa capacité à s’adapter à ces changements. La menace de disruption numérique est en effet réelle. Tout modèle économique est menacé d’être « uberisé » par de nouveaux entrants capables de modifier en profondeur la chaîne de valeur classique d’une industrie. AirBnB, drivy, uber… ne sont que des exemples parmi d’autres. Dans cet environnement ultra concurrentiel, l’innovation n’est plus un luxe mais une nécessité de survie.

Dans un contexte général de décroissance de budgets de R&D doublée d’une accélération des cycles technologiques, l’open innovation est la clé. Ce terme, défini pour la première fois par Henry Chebourg en 2003 consiste en l’utilisation de flux de connaissances et d’idées externes et internes à l’organisation pour accélérer son innovation en interne. En d’autres termes, c’est est une forme d’innovation basée sur l’ouverture, l’échange et la coopération entre entreprises, c’est l’équivalent digital d’une boîte à idée ouverte aux partenaires externes à l’entreprise. Ces partenaires peuvent aussi bien être des fournisseurs, des clients, des prospects, des acteurs d’autres secteurs, des chercheurs ou universitaires, voire même des concurrents directs ou indirects de l’entreprise.

L’open innovation consiste à fédérer ces différentes populations autour d’outils favorisant l’émergence d’idées en interne et leur communication en externe : concours d’idées en ligne ou physiques, plateformes d’échange en ligne, hackathons, beta testing avec des clients, co investissement, chaires universitaires, coopération avec des pôles de compétitivité...

Dans une démarche d’Open innovation, un certain nombre d’enjeux sont à prendre en considération en fonction du type de partenaire et de la maturité de l’entreprise.

La question de la gouvernance de la structure d’innovation au sein de l’entreprise est structurante et doit être posée en amont.
Certaines entreprises font le choix de faire de la direction de l’innovation une structure à part entière avec un rattachement à la Direction générale. Ceci permet d’introduire à haut niveau un changement culturel dans l’entreprise. Lorsque le besoin d‘innovation ne concerne pas l’ensemble de l’entreprise, un rattachement à une business unit peut être envisagé, ce qui permet d’avoir une vision opérationnelle de la structure d’innovation.

Quel que soit le mode de gouvernance adopté, il y a besoin d’une implication forte du comité exécutif.
L’implication de la Direction générale est obligatoire pour relayer la démarche d’innovation en interne. L’appui managérial contribue à la fois à développer une implication transverse en interne et à déstructurer les méthodes de travail en silo très courantes dans les modes d’organisation classiques des grands groupes.

Une démarche d’innovation, et plus particulièrement d’open innovation, est une démarche transverse qui implique l’ensemble de l’organisation.
Selon la maturité de l’entreprise sur le sujet, un processus d’évangélisation interne est plus ou moins nécessaire. Ceci peut passer par la mise en place de pilotes, de test and learn et de quick wins qui permettent de communiquer des résultats réguliers en interne. Par ailleurs, il est utile d’avoir dans la cellule d’innovation des personnes expérimentées, détenant un réseau en interne et pouvant constituer des points relais dans l’organisation.

Il est difficile de quantifier précisément la création de valeur dans un projet innovant.
Le manque de visibilité autour du résultat d’un projet innovant le rend difficile à défendre en interne si l’entreprise se base exclusivement sur des méthodes d’évaluation classiques de type ROI. Pour donner une chance à un projet innovant d’être mis en place, l’entreprise doit être en mesure de modifier ses critères classiques d’acceptation ou non d’un projet. 

Généralement, les grands groupes n’ont pas l’habitude de collaborer avec des acteurs de types startups ou développeurs.
L’entreprise doit commencer par définir clairement ses objectifs stratégiques et le niveau de maturité commerciale des acteurs avec lesquels elle est en mesure de collaborer. En fonction de ces éléments, elle sera en mesure d’établir sa stratégie de sourcing de partenaires dans le cadre d’une démarche d’Open innovation.

Dans une démarche de co-création, la relation avec le partenaire, notamment dans le cas des startups, doit s’inscrire dans la durée.
Une fois la relation avec la start up établie, un suivi et un accompagnement de la startup dans la durée est nécessaire pour avoir une démarche efficace. Il s’agit notamment d’orienter la startup vers des porteurs de projets en interne intéressés et prêts à consacrer du temps au partenariat avec la start up.

Lorsqu’un grand groupe collabore avec une startup, voire un développeur, il y a un conflit culturel entre les deux types d’organisation qu’il est nécessaire de gérer.
L’agilité et la flexibilité sont deux éléments nécessaires pour une relation efficace avec une startup, et ce à différents niveaux : logique de test & learn compte tenu de la difficulté des startups d’assurer une production industrialisable, clauses contractuelles allégées adaptées aux ressources juridiques de la start up, clauses contractuelles non contraignantes pour les start up (risque de dépendance vis-à-vis du grands groupe) délais de paiement flexibles …

La relation entre un grand groupe et une startup est généralement une relation client fournisseur. Dans le cadre d’une démarche d’Open innovation, il y a besoin d’une relation gagnant-gagnant.  On parle d’une relation de  « sur-traitance » par opposition à la relation classique de sous-traitance
Pour obtenir une démarche d’Open innovation efficace et durable, il est nécessaire qu’une relation win win s’installe entre les partenaires via notamment une logique de partage des bénéfices mais également des risques. Pour cela, il est nécessaire de développer une culture « entrepreneuriale » au sein de l’entreprise, dans le sens où elle sera amenée à risquer du temps et du budget pour une idée innovante.

De plus en plus répandue dans divers secteurs d’activité, l’Open innovation a prouvé ses multiples avantages. En effet, au-delà du sourcing d’idées innovantes à court et moyen terme, le contact avec des partenaires externes innovants permet d’insuffler un sang nouveau et de transformer en profondeur la culture et les méthodes de travail de l’entreprise sur le long terme. Cette ouverture de l’entreprise sur son écosystème permet une meilleure circulation de l’information et une accélération des cycles d’innovation, ce qui, dans un monde en perpétuelle mutation, constitue un atout indéniable.