L’écosystème des Startups en France connaît un dynamisme important. En parallèle, les grandes entreprises prennent de plus en plus conscience de la nécessité de faire évoluer leurs processus et modes d’innovation et d’adopter de nouveaux modèles d’organisation. 

A cette fin, les grands groupes multiplient les initiatives de rapprochement avec des startups dans le cadre de stratégies d’open innovation qui peuvent opérationnellement prendre plusieurs formes : programmes d’accélération, hackathons, développement de PoC, etc.   

Preuve de cette attirance mutuelle, 61% des licornes ont un groupe industriel dans leur capital et 53% des 500 plus grandes entreprises du monde collaborent avec des startups. Cette dynamique positive concerne aujourd’hui la majorité des grands groupes français.La France est d’ailleurs en haut du classement des pays dans lesquels les entreprises sont le plus en lien avec des startups. BPI France a d’ailleurs lancé en 2015 une plateforme de mise en relation entre grands groupes et startups, le Hub.

La relation entre grandes entreprises et startups donne lieu à des bénéfices pour les deux parties. 

Pour les startups…

Fragiles durant les premières années de leur existence, les startups ont le plus souvent besoin d’un appui (qu’il soit financier, commercial ou en termes d’expertise) pour passer le cap des cinq ans. 

Pour une startup, être dans l’écosystème d’un grand groupe apporte d’abord de la crédibilité et de la visibilité, mais peut également apporter une aide marketing et de communication, voire la possibilité d’accéder à des clients et des partenaires commerciaux.

Pour les grands groupes...

Le fait d’être proches d’un écosystème de startups leur permet de s’inspirer de leurs méthodes managériales et organisationnelles, pour gagner en agilité et en réactivité. Cette veille leur permet de s’adapter au mieux aux transformations profondes que connaît leur environnement. 

Ce rapprochement leur permet également d’améliorer leur communication et d’augmenter leur attractivité, en leur donnant l’image d’une entreprise innovante. D’ailleurs, l’influence des startups sur les grandes entreprises se retrouve notamment dans l’organisation des espaces de travail. L’open space, le flex office, le nomadisme, issus des modes de fonctionnement des startups entrent de plus en plus dans les normes.

En raison de leurs différences de fonctionnement, bâtir une relation durable entre une jeune pousse et une entreprise établie peut s’avérer compliqué. 

La difficulté commence souvent dès la prise de contact. La complexité d’organisation des grands groupes rend la tâche difficile pour une start up d’identifier l’interlocuteur qui constitue la bonne porte d’entrée pour une relation réussie. Par ailleurs, la différence de tailles et de poids sur le marché rend la relation asymétrique et donne un pouvoir de négociation plus important en faveur du grand groupe.

La différence de culture peut également être un frein dans la relation : 

• Un rapport au temps souvent divergent :

Ses objectifs de croissance et son environnement innovant imposent à la startup un certain rythme et agilité pour avancer. La startup est dans la réactivité et l’immédiateté, tandis que le grand groupe a des process parfois lourds et complexes.

• Des exigences financières d’ordres différents :

Corolaire de la divergence de rapport au temps, les objectifs financiers sont souvent différents. La startup est dans un souci permanent de gestion de trésorerie tandis que le grand groupe recherche de la rentabilité à plus long terme.

• Un rapport au risque divergent:

Les startups ont souvent une appétence au risque plus élevée que les grands groupes qui sont plus mesurés dans leur prise de décision.

Malgré ces différences, les deux types d’acteurs doivent pouvoir se mettre d’accord sur les conditions d’une relation mutuellement bénéfique.

Afin de bâtir des ponts solides entre les deux rives, des efforts sont attendus des deux côtés pour assurer un équilibre dans la relation et que chacune des deux parties y trouve son compte. Quelques bons procédés pour maîtriser ce jeu de pouvoirs. : 

• Définition de sponsors opérationnels en charge des relations avec les startups, de préférence avec un parcours entrepreneurial pour qu’ils puissent comprendre leurs attentes et besoins. 
• Implication du top management dans la démarche d’open innovation.

• Flexibilisation des process et concentration sur les initiatives créatrices de valeur pour les deux parties pour qu’aucune d’entre elles n’ait l’impression de perdre son temps.
• Contractualisation rapide et simplification des documents juridiques pour protéger les deux parties dans une relation d’égal à égal
• Communication commune qui permet de faire connaître la startup et de donner une bonne image du grand groupe.

En résumé, du côté du grand groupe, il y a besoin d’établir une vraie stratégie d’open innovation avec des objectifs clairs et des indicateurs de performance bien définis et suivis et mettre en place la bonne organisation, flexible et adaptable, pour favoriser le développement commun. Du côté de la startup, il est nécessaire d’avoir une vision et une idée claire de ce qu’elle attend de sa collaboration avec le grand groupe.