Dans un environnement en perpétuelle évolution traitant des sujets comme l’agilité, l’horizontalité et la polyvalence des compétences, les professionnels RH, pivot des transformations et des transitions doivent toujours se réinventer et innover. Quelle est la place des intervenants RH dans ces nouveaux concepts innovants ? Qu’en est-il des méthodes et des approches traditionnelles comme la GPEC – Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ?

Commençons par le commencement, que veut dire la GPEC ?
La GPEC - Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, est un ensemble de méthodes et d’outils permettant d’anticiper et de planifier les compétences nécessaires au développement et à la performance d’une entreprise.
Des approches comme la cartographie des métiers, les référentiels des métiers et des compétences, la classification des postes, qui ont permis jusqu’ici de structurer la gestion RH au sein des organisations. 
Ces méthodes se basent généralement sur une anticipation des métiers et des compétences de demain, sur la base de projections métier desquelles on peut anticiper les besoins en recrutement, en formation ou en mobilité.
En essayant de définir la GPEC, les mots « anticipation », « planification », « structuration », « projection » sont souvent employés… des mots peu utilisés de nos jours dans le jargon des « millennials » habitués à un environnement « Agile » « horizontal » « transversal » « polyvalent » avec des salles de sieste 4.0 et des Baby-foot à l’échelle.

Les méthodes GPEC alors ont-elles encore un avenir ? 
Pour tenter de répondre à la question de l’intérêt des méthodes GPEC dans des environnements agiles en pleine mutation, nous analyserons le modèle d’agilité à l’échelle issu du retour d’expérience de Spotify et les pratiques de gestion des compétences adoptées.

Le modèle Spotify ou le modèle du compromis entre agilité, polyvalence, spécialisation et orientation client 
L’entreprise suédoise « Spotify », leader mondial du streaming musical avec ses 1500 employés, et 5 Mds€ de CA en 2018, est une preuve indiscutable que les méthodes agiles peuvent s’appliquer dans les grandes entreprises.
Cette entreprise est parvenue à faire fonctionner un modèle d’agilité à l’échelle s’appliquant à 60% de son organisation, principalement au niveau des équipes de production, qui sont le pivot du mode de fonctionnement des autres fonctions.
Le modèle Spotify d’agilité à l’échelle met en interaction 4 dimensions :

• La Tribe : l’équivalent d’une équipe projet traitant une thématique et pilotée par un Tribe Leader
• Le Squad : équivalent d’une équipe chantier au sein d’un projet, les Squads sont autonomes mais sont alignés à la stratégie globale de la Tribe et de l’entreprise
• Le Chapter : regroupement de profils ayant des compétences équivalentes, piloté par un Chapter Leader, responsable du développement des compétences et de coacher les équipes
• La Guild : une communauté de personnes au sein de l’entreprise partageant un même centre d’intérêt

Source : retour d’expérience Spotify

Une fois posées les définitions théoriques, qu’est-ce qui se passe concrètement ?
Au sein d’une Tribe (un projet / programme), des Product Owners composent leurs Squads qui travaillent de manière autonome mais dans une direction commune alignée aux objectifs stratégiques de l’entreprise. 
Ce qui est intéressant dans cette approche, c’est que Spotify n’aborde plus « l’alignement » et « l’autonomie » comme deux notions diamétralement opposées mais les compose pour en faire une ligne directrice de son modèle. 

Source : retour d’expérience Spotify

Ces deux principes sont lisibles dans le modèle organisationnel des équipes de production. Le Product Owner et le Tribe Leader sont garants de l’alignement et de l’orientation résultats et les Chapter Leader sont les garants du renforcement des compétences, de la maitrise et donc de l’autonomie.
Le rôle de Chapter Leader nous propose une nouvelle lecture du rôle du manager et de la nécessité de rendre complémentaires et non cumulatives les dimensions Delivery et développement des compétences.

De la GPEC à la « GAEC » (Gestion Agile des Emplois et des Compétences)
Si l’on revient à la place de la GPEC dans l’agilité, le Chapter Leader déploie au quotidien des approches GPEC au niveau de son Chapter afin d’identifier les compétences à développer et à renforcer pour répondre aux besoins du client interne, le Product Owner.
Donc, une matrice des compétences reste un outil utile dans un environnement agile parce qu’elle est utile à l’objectif d’anticiper et de développer les compétences.
Quelle est la différence alors entre la matrice des compétences traditionnelle et la matrice des compétences chez Spotify ?
Pour autant, il existe des différences entre les matrices de compétences « Old School » et « nouveau monde » tel que le crée Spotify, notamment dans les outils, les processus et les usages associés à cette matrice. C’est principalement l’approche smart, libre et flexible qui engage les utilisateurs dans un processus d’amélioration continue et donc à apporter de l’agilité aux pratiques peu importe leurs natures.
Qu’en est-il de la classification des postes ? Un concept pratique pour les DRHs pour catégoriser les salariés et appliquer des fourchettes salariales.
Ce concept demeure applicable dans un modèle comme celui de Spotify, en effet les besoins d’équité interne, de compétitivité salariale par rapport au marché sont des enjeux partagés peu importe la nature de l’organisation et de l’entreprise.
La particularité du modèle de classification « Spotify », se lit dans la simplicité de lecture des grades à travers les 4 dimensions d’impacts : Individuel, Squad et Chapter, Tribe et Guild et Entreprise.

De même que pour la matrice des compétences, ce n’est pas le concept de classification des postes ou les outils qui le supportent qui sont « Old School » mais plutôt notre manière de l’aborder qui pourrait l’être. 
Le côté « prévisionnel », qui fait peur par son caractère un peu psychorigide et figé serait beaucoup moins rébarbatif si l’on intégrait la notion d’adaptabilité, le droit à l’erreur, la flexibilité, et donc l’agilité !
Et donc l’équation à résoudre est bien davantage celle des moyens de faire évoluer une GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences à la GAEC : Gestion Agile des Emplois et des Compétences !

 

 

Rihab est Manager chez Cepheïd Consulting, avec près de 6 ans d’expérience dans le conseil en Management, elle a pu collaborer avec différents clients en Europe et en Afrique. Sur les 5 dernières années, elle a pu développer une expertise en organisation et Capital Humain à travers de multiples projets portant sur la transformation organisationnelle, la transformation RH et la mise en place de démarche GPEC, dans des contextes et des environnements différents.