À l'heure où la plupart des entreprises doivent faire face à une concurrence accrue, répondre au plus près des attentes des clients est plus que jamais une nécessité. Et pour cause, les usages et les modes de consommation ont changé. Au sein même d’une économie désormais numérique, la demande est volatile car les coûts à la sortie sont extrêmement faibles : une expérience négative peut mener un utilisateur à résilier d'un simple clic.

Aussi, les organisations traditionnelles doivent parfois s’adapter à un marché devenu « infidèle » et repenser leurs modes de fonctionnement. À cet égard les méthodes agiles peuvent aider. Elles battent en brèche les modes de management issus du Taylorisme et permettent d’ajuster rapidement son offre. Cependant, il ne faut pas se lancer sans réfléchir à l’impact de telles méthodes sur son organisation ni croire aux solutions miracles. Les méthodes agiles ne conviennent pas à tous les projets, c’est pourquoi il est nécessaire de comprendre ce qu’elles sont et surtout ce qu’elles ne sont pas. En outre, dans le cas où votre projet s’y prête, assurer la transition vers l’agile demande un accompagnement qu’il s’agira d’anticiper avant de se lancer.

L'agilité n'est pas agitation
En ce sens, les approches agiles ne reviennent pas forcément à aller plus vite, mais plutôt à viser plus juste dans un environnement incertain. L'agilité est basée sur une réponse flexible au changement, notamment via une progression incrémentale vers une cible. L’agilité est une autre manière de travailler où l’on favorise les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils. Un produit ou service opérationnel est plus important qu’une documentation exhaustive, la collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle. Il s’agit d’apprendre à s’adapter aux changements plus que de suivre un plan prédéfini.

L’agilité n’est pas juste l’affaire des projets informatiques
On entend également souvent que l’agilité est destinée à des projets seulement informatiques, ce qui se révèle faux en pratique. Bien sûr, le développement logiciel est souvent sous-jacent à un projet, mais il faut garder à l’esprit qu’être agile, c’est surtout mettre les besoins du client au centre de toute sa stratégie. Ainsi, l’objectif numéro 1 de l’agilité est d’écouter son client et de remettre ses besoins au centre du processus de production : « feedback is a gift ». A ce titre, les méthodes agiles concernent avant tout les métiers.

L’heure venue, comment convaincre son management que l’agile est une bonne option ?
Si le cadre théorique peut sembler simple, la mise en pratique l’est moins et nécessite souvent le sponsoring du management. En effet, il est parfois difficile de sensibiliser ses collaborateurs, qui à force d’en entendre parler ne différencient plus ce qui tient de « la mode » ou du réel avantage organisationnel. La majorité des entreprises est déjà armée pour aller vers l’agile : de nombreuses compétences internes de développement existent, des processus et méthodes pour récupérer les avis des clients notamment via des focus groups ou des questionnaires en ligne sont souvent en place, le tracking avancé des usages quand le produit s’y prête est souvent possible,…

Pour le management, l’agilité est un moyen puissant pour dynamiser les équipes en leur donnant plus de liberté notamment via le choix d’outils qui leur conviennent, en leur permettant d’avoir des résultats plus rapidement et en leur permettant de focaliser leurs efforts sur l’essentiel. L’agilité permet en effet de mettre en production une nouvelle version de son produit de manière fréquente. Elle améliore mécaniquement l’efficience des efforts déployés par les équipes. Elle élimine une part de la frustration des projets classiques dont on ne voit jamais de résultat. A titre d’exemple et à l'instar des approches dites « Lean startup » reposant sur le « validated learning » : les cycles de commercialisation sont réduits en prenant en compte les retours utilisateurs pour répondre à la demande avec un investissement minimal. Ainsi, l'équipe agile peut faire évoluer l'histoire qu'elle souhaite raconter et envisager des scénarios divergents sans prendre le risque de perdre des mois de développement.

Ainsi, l’agilité est surtout un moyen de mener enfin des projets qui respectent les contraintes de coûts, délais et qualité fixées au départ. Selon la dernière étude (9ème) de VersionOne  sur l’agilité dans les entreprises, 87% des répondants indiquent que les méthodes agiles permettent de mieux gérer les changements de priorités, 77% d’améliorer le time to market et 76% de réduire les risques. L’agilité permet de maximiser la « valeur business » de son projet : les items du projet sont priorisés sur la base des bénéfices qu’ils apportent au client final de manière relative les uns par rapport aux autres.  

L'agilité demande de l'acculturation et un accompagnement
L’agilité nécessite bien souvent de changer la culture de l’entreprise et de casser les réflexes en place : ne plus travailler sur la base d’un cahier des charges exhaustifs, casser les silos de l’organisation, les liens hiérarchiques et travailler en transverse le temps du projet, rompre avec la relation client-fournisseur en place entre les équipes métier et SI, colocaliser ces équipes, travailler dans un cadre contractuel souple avec les partenaires, lancer de manière périodique et fréquente de nouvelles version d’un produit sans pour autant que tout soit « parfait »,... Négliger cet accompagnement, revient à perdre un temps précieux avec l'assurance de frustrer toute une équipe en moins de temps qu'il ne faut pour le dire.

Ce qui favorise l'acculturation, c'est le contact direct et continu. Aussi, les démarches agiles demandent avant tout de la communication, de la curiosité, une envie d'avancer différemment et un support des entités décisionnaires. D’ailleurs, l’intervention lors d’ateliers de personnes expérimentées et extérieures à la société peut être une bonne manière de susciter l’adhésion des collaborateurs et du mangement. Les retours d’expériences en disent souvent plus long qu’une série de slides. Enfin, l’agilité exige également de ne pas avoir peur de l’échec : il faudra itérer, avancer sans en avoir peur en gardant à l'esprit que le fin mot de l'histoire sort de la bouche du client.

Les premiers pas de la transformation consistent à mobiliser les équipes autour de projets concrets et adaptés…
Les méthodes agiles sont idéales pour mener un projet dans un environnement incertain. Elles s’inscrivent dans un cadre naturel, presque biologique, en préférant les petites adaptations fréquentes et concrètes aux grands mouvements de disruption épisodiques. Il s’agira donc de projets sécables en lots autoporteurs : chaque lot doit donner lieu à un résultat conforme au standard de qualité porté par la marque de l’entreprise et accessible aux clients. Chaque lot défini permettra le recueil des retours client pour le lot suivant. Les projets adaptés sont des projets pour lesquels il sera possible de réunir une équipe sous un même toit au moins de manière régulière. Dans l’idéal, ils doivent pouvoir être menés avec des méthodes et outils choisis par les membres de l’équipe : s’ils veulent travailler avec Trello et Gmail, cela doit être possible !

D’ailleurs, le choix de la méthode agile sera important. Parmi les nombreuses méthodes agiles existantes (XP, Agile Unified Process, Crystal Clear, etc.), l’organisation en scrum domine. Simples à mettre en place, les contours du scrum tiennent en quelques 16 pages qui définissent à la fois le cadre global et les rôles de chacun. Le guide du scrum précise également qu’il est avant tout question d'avancer progressivement, suivant la théorie du contrôle empirique de processus.
Dans les grandes entreprises qui déploient des projets en équipes cross-fonctionnelles, scrum convient souvent car il privilégie le « progressive learning », donne la priorité au business et permet l’interaction entre différents métiers, même dans une organisation éclatée.

… puis à tout simplement se lancer !
Dès lors qu'un cadre de travail commun est partagé et compris par tous, les étapes suivantes viennent en marchant. Enfin, quel que soit ce cadre et comme dans toutes les organisations plates, c'est la légitimité du leader qui sera le ciment de l'équipe, ne négligez pas ce choix.

http://www.usine-digitale.fr/article/avec-les-methodes-agiles-une-equipe-peut-avoir-un-chaton-si-elle-le-veut.N380384
https://gallery.mailchimp.com/3708573f392397a68d6f50697/files/Livret_Agile.compressed.pdf
http://www.lesechos.fr/idees-debats/editos-analyses/021697623183-pour-que-le-management-agile-ne-soit-pas-une-posture-1200405.php
https://www.linkedin.com/pulse/agile-development-using-scrum-what-you-dont-know-sri-prakash?trk=prof-post
http://www.lemondeinformatique.fr/actualites/lire-barometre-alm-micro-focus-les-demarches-agiles-progressent-56280.html
http://1001startups.fr/reussir-son-pivot-startup/